第五讲 从源头做起——招聘与选择
招聘是人力资源管理的开始，是工作的开始。在招聘里头有两个问题，第一个问题是关于招聘本身的，就是如何实行招聘。第二个问题是选择，就是如何选择用不用这个人。
如果我们招聘了一个员工，他适应环境比较慢；如果招聘了一个员工，他掌握技能比较慢；如果招聘了一个员工，他纪律散漫；如果我们招聘的员工服务质量差，这些都会对我们的成本产生影响。来了以后过两天走了，那公司还得再招聘人；如果招聘了一个掌握技能慢的人，那当然会增加培训成本；还有，如果招聘了一个纪律散漫的人，那么管理成本就会大大增加，进而影响最后的经营成果。所以说，这些成本的增加都是由于招聘的失败造成的。
成功的招聘源于细致的准备
成功的招聘源于细致的准备，招聘之前应该对工作岗位的工作分析材料、工作描述和这个岗位的职业要求，要有充分的了解。比如说参加一个人才招聘会去招一个酒吧的主管，那么，对于酒吧主管的工作要求是什么？他需要具备哪些能力？他的工作范围是什么？招聘之前都要有充分的准备和了解。
1 设计招聘流程
招聘面试的流程设计是否合理，决定了面试的成功与否。合理的面试流程包括四部分：首先进行企业招聘的需求分析，明确人才标准；然后依据企业招聘的特殊需求进行渠道选择与信息发布；在招聘初见成效后进行初选与测评；最后依据测评结果进行录用决策，如图4-1所示。
图4-1 招聘流程
2 设计面试题目
由于被面试者的能力在不断地提升，所以面试的技巧也要相应提升。在面试过程中，应避免出现以下几种情况：
◆ 提问的失败
有些被面试人员回答问题时滔滔不绝、不着边际，其实这种情况多是由于提问的失败造成的。
◆ 避免问一些简单的问题
对于简单的问题，被面试者一般都有所准备。如问被面试者自身存在的优点和缺点，这种问题就是一个简单问题。
【案例】
一位管理者正在面试一位应聘的人员。
管理者：“您最大的缺点是什么？”
应聘者：“我这个人最大的缺点就是太过认真，凡事比较细致、较劲。”
管理者：“您最不愿意做什么？”
应聘者：“我这个人最不愿意做的就是休息，我是个工作狂。”
管理者很高兴地录用了这位应聘者，但是上班之后，这位管理者才发现这位应聘者最愿意做的是休息。可见，这位管理者问的问题是无效的。
3 确定人员需求的情况
部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一方面弥补员工离职的岗位空缺，另一方面为新的一年的发展准备人才。作为部门经理，这时就应该考虑人才的需求情况。
4 提出需求的规格标准
很多公司都有工作职务说明书（岗位说明书），规定了职务的工作内容及其应该负担的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门自己所需要的人才情况，以便找到合适的人才。
部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面试时澄清，以免将来产生不必要的纠纷或冲突。
5 招聘人员所需要的时间
招聘人员的计划既然要提前制定，就有必要了解一般情况下招聘人员所需要的时间。根据经验，招聘一般的基层人员需要一个月左右的时间，高级管理者则需要三个月左右的时间。招聘人才所需时间的长短还受以下因素影响。
◆ 招聘专业
热门专业和非热门专业人才的招聘所需要的时间是不一样的，一般热门专业的人才因为市场供求紧张，所以较难找到。非热门专业的人才较容易招到。
◆ 企业的状况
招聘人才所需时间还受企业本身状况的影响。声誉高，待遇好的企业，即使是招聘热门专业的高级管理者，也可能在很短时间内就能招到，因为企业自身比较有吸引力。
招聘就像市场交易一样，是供求双方的事，因此要做到知己知彼，必须要先理解自己部门或公司在市场上的竞争形势，并依据当前市场人才的供求情况，才能判断需要用多长时间才能招聘到所需要的人员。
6 进行内部沟通
确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，此时，非人力资源部门经理还需要配合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门）也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应该给出回答，内容可能包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况。部门内部应该规范回答问题的方式和内容。
此外，在面试之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。
【自检】
如果你是部门经理，你对用人单位和人力资源部的先期筛选有何看法？你认为应怎么做？
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留住员工是减轻招聘压力的最好方法
在招聘这个途径比较紧张的情况下，其实我们的着眼点应该放在留住员工身上。招聘当然是很重要的一个方面，但作为部门经理及各个部门的所有管理人员，要认真研究如何有效地留住员工，如图4-2所示。
留住员工是减轻招聘压力的最好方法
图4-2 留住老员工减轻招聘压力
1 员工背叛的原因
有时候员工会损害企业利益甚至背叛企业，员工背叛企业的原因，很大程度上是因为企业本身存在问题，不能满足员工不断增长的物质文化需要。
【案例】
某马戏团一只老虎在年幼时每次表演成功后，都会从驯兽员那里得到一斤肉的奖励，得到奖励后，老虎就得意地大叫以炫耀成绩。随着老虎渐渐长大，食量也增大了，但是驯兽员忽视了为老虎增加奖品的问题，在一次表演后，驯兽员又给了老虎一斤肉，老虎高声咆哮以示愤怒，驯兽员还以为老虎是在高兴地炫耀，未做理会，结果被老虎咬断了喉咙。
2 了解人才的需求
要留住人才，就需要分析人才的各种需求是如何增长的。马斯洛的人的需求层次论认为，人类动机的发展和需要的满足之间存在密切的关系，人的需求层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥。追求自我实现是人的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。
3 留住人才的三个策略
企业留住人才有不同层次的策略，而最高境界是将企业深深根植在人才的心目中、灵魂中，使企业的成长成为人才乐于为之奉献智慧的事业。
◆ 用金钱留住三流人才
经济利益是保证人才稳定的基本因素，金钱能够留住很多人才，但是仅仅看重金钱而留下的可能是三流人才。
◆ 用情感留住二流人才
情感管理很重要，尤其是当企业遇到困难的时候，人才可能因为感情的因素留下来。所以企业管理者应注意情感管理方面的投入。
◆ 用事业留住一流人才
一流人才本身就是企业的财富，他们也可能一时因感情留下，但是他们考虑更多的不是金钱和情分，而是自我价值的实现。所以一流人才要用事业来挽留，为其创造良好的创业空间。
成功的招聘源于有效的方法
选择人才是一门科学，也是一门艺术。选择人才应遵循以下几个原则：
1 三分挑选
三分挑选是指领导人在充当评委面试应聘者的时候，应该选择自己欣赏的人，这存在一定感性的成分。欣赏往往是相互的，在面试的时候选择最欣赏的人，有助于企业团队精神的塑造。
2 三分试用
三分试用指人才选来之后一定要试用，试用期国家规定不准超过六个月，但最低不能低于三个月，试用的目的是对感性上欣赏的员工进行理性上的能力判定。企业要选拔的人才是大能力分子而不是大知识分子，企业之间在市场中的竞争是残酷无情的，大知识分子如果不是大能力分子，可能给企业带来灾难性的后果。实践是检验能力的唯一标准，所以试用的目的是通过试用了解员工的能力。
3 四分考验
一个人的思想、观念、习惯及能力等构成其特有的复杂个性体系。往往通过面试及试用还不能从本质上了解一个人，所以要对吸纳到企业的人才进行考验。古人说：“路遥知马力，日久见人心。”经过考验之后，就能判定这个人是否为公司需要的人才。
【案例】
一个人买了一栋二手的别墅，入住之后就进入了寒冷的冬天，他把花园里名贵的牡丹误作杂草锄掉了，后来才被别墅原来的主人告知真相，他追悔莫及。
几年之后这个人又买了一栋二手别墅，也是恰逢冬天。这一次他没有除掉花园里的草木，而是让它们经历了春天、夏天和秋天，看到它们独特的美丽之处，又到冬天的时候才根据自己的爱好把自己认为没有价值的草木锄掉。
对于人才的认识也是同样的道理，一定要经历一个阶段之后，才知道哪些是花朵，哪些是杂草，然后进行取舍。
【案例】
布若和艾若同时进到一个超市工作，两年之后布若被提升为经理，而艾若还是一个不被关注的普通员工。艾若就感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。总经理怀疑他是否具备胜任经理职务的才干，于是总经理打算考验艾若。
总经理派艾若去市场买蔬菜。艾若到市场后发现只有一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。总经理问一共有多少袋呢？艾若又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经理又问价格如何，艾若准备再去市场问价格的时候，总经理派布若去市场考察，布若回来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。另外布若了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。艾若听了布若的报告非常羞愧。
掌握面试技巧是选择成功的关键
面试的目的就是要知道所招聘的人员应具备的能力，具备的性格特征。可以说面试时根据不同的面试对象，在面试当中使用一些技巧非常重要。
1 面试的基本原则
面试前做好准备，了解应聘人；
布置好面试环境，避免精力分散；
了解应聘岗位的工作，招聘到理想的人员；
建立与应聘人的融洽关系；
使用倾听的技术，更多地了解应聘人；
善于使用启发性的语言，而不是听信决心；
重应聘者，树立良好的企业形象；
2 对即将毕业的学生的面试
面试即将毕业的学生时，面试人员需要注意以下几点：
◆ 专业知识不重要。专业知识并不等于学习能力。面试人员在面对学生进行招聘时的一个误区在于，以应聘者的专业作为是否胜任的条件，专业不对口的不要。但是学生的专业并不代表学生的能力，而且事实证明，很多非本专业的人同样走上了管理岗位。
◆ 学习能力很关键。能力中的专业知识只是一小部分，学习能力才是最关键的。面试者一定要鉴别应聘者是否具有学习能力，能否以最快的速度掌握新知识。很多企业家虽然学历不高，但是也取得了很大的成就。这正是因为他们的学习能力很强。学习能力的关键是人的改变能力，面试者可以考察被试者的经历当中，对自己的改变快不快，如果长久以来一成不变，就要分析其适应能力如何了。一个人的适应力很强，对新知识感兴趣，把握得也很快，就是一个学习能力强的人，因此，学习就是一种改变。
3 对在职人员的面试
面试在职人员时，面试者需要注意，被面试者从事过什么工作并不重要，关键是在工作中他是如何做的，用了多少方法。有相关经验且成绩卓著固然很好，有些甚至不用面试，但若从没干过的人当中选出合适的人，才是用人高手。
4 判断应聘者的工作经历
在面试的时候，面试者首先要看应聘者的简历，简历的一般内容为：在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等，提问时又会问到这些内容。但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对判断应聘者的工作经验只有点滴用处。
5 判断应聘者的工作经验
什么是经验？经验是指掌握足够多的行为选择，或者处理同一类或类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。
因此在面试时，要问应聘者如何处理某一类问题，看其是否掌握足够多的方法和技巧，这样才能有效地分析出被试者是否具有相关经验。
6 判断履历的真实性
履历有文字和口述两种形式。怎样核对履历的真实性？唯一的办法就是深入调查。可以自己调查，也可以通过中介公司来调查，但后者成本很大。如果是关键岗位，建议您亲自去调查。
如果没有条件开展调查，就应尽量通过面试来考察应聘者履历的真实性。建议您尽量多准备一些追根刨底的问题，在面试中利用追问细节来检验应聘者话语的真实性。在提问时，要注意用最短的、使对方猝不及防的时间，提问一些具体问题、情景细节和当时的真实想法，以辨真伪。
7 在面试中挖掘品行
一般来讲，涉及企业品行的有很多，诸如职业道德等。在招聘的时候，应聘者能否值得信任，是品行考核中的关键。信任有三个层次：
◆ 真实。说真话，办事凭良心。不泄密，做事踏实认真。
◆ 可靠。
◆ 忠诚。这是信任的最高层次，表现为关键时刻，能挺身而出，不轻易投靠他人，忠诚的最大特征是“不二”。
面试的初选
查看履历表
履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给应聘者的第一印象，非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意以下问题：
◆ 审查形式要件
所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以及哪些不符。把这些都一一标出。经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来面试。
◆ 工作经验
应届毕业生没有工作经验，在要求有工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注出来作为参考。
◆ 个性与爱好
应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。
◆ 能力证明
要求应聘者提供他的作品或工作案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力的资料。
非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选，填入人才需求表，然后提交人力资源部门。
确定面试对象
把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔细筛选之后，就确定了应聘者中比较适合的人。因为面试要花成本，所以绝对不要找太多人来面试，这是没有必要的。一般在制定计划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面试人数。目前公认的黄金比例是1∶3，因为1∶1是没有选择性的，1∶2也容易发生偏差，所以3选1是比较好的。部门经理要先用1∶3的黄金比例来确定最终的面试人数，而且要知道有几次面试。如果这次招聘的是10个人，那么部门经理做最后的核定之前还有部门主管的第一次面试，部门经理在做第二次面试（30个人）之前，即主管的面试人数也不要太多，可以定在60个左右，不要超过90个。如果能够找到这样的人数来面试，就已经符合黄金比例，在筛选之下所挑选出来的应聘者合格率就比较高。
准备面试工作
确定面试的人以后，要做一些准备工作。
◆ 熟悉应聘者履历
先熟悉那些准备前来面试的应聘者的履历。所谓熟悉履历就是把相关的重点标识出来。可标识出来的地方越多，就表示应聘者的符合度越高。
作为直接负责面试的人，在准备工作时，应该透过履历表把想要问的问题写出来，以便面试时知道自己应如何提问应聘者。
◆ 选择面试问题
面试时要问哪些问题是让很多部门经理头疼的事情。对于这一问题比较好的做法是针对职位设计问题库。所谓问题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。标准问题很简单，是一些常规性的问题，如“请你自我介绍一下”，专业的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向。如果没有这样的题库，可以积累平常所问的一些问题，并参照其他人在面试时的提问，然后自己建立题库。
确定面试目的
招聘不只是在找人，还可以通过面试达到其他目的，例如在与应聘者面试的过程中，可以了解市场行情，了解竞争对手的状况，这样才能提高面试的价值。第一次面试与决定性面试，也有所差别，如果是决定性面试，作为一位面试者就应该更谨慎。
面试
◆ 致欢迎词。双方面试时，要先致欢迎词。这是个礼貌问题，作为部门经理是代表公司与应聘者谈判，代表公司的形象，应非常礼貌地欢迎应聘者到公司应聘。
◆ 请应聘者作自我介绍。致欢迎词之后，要请应聘者作自我介绍。将其自我介绍的内容与履历表相对照，作为第一次核查。注意事项是：应聘者的自我介绍与履历表上的相关内容是否一致。
◆ 针对履历表提问。对照履历表或此前看过履历表所写下的问题向应聘者提问。
◆ 提问与工作内容相关的或与专业相关的问题。与岗位工作内容或与专业直接相关的问题是确定应聘者是否符合部门需要的关键，所以面试者必须对这些专业题目精心准备。
◆ 提出互动话题。互动话题是指请应聘者对公司或工作提出问题或看法。例如对方希望得到的待遇。如果应聘者提出的要求高于公司的规定，作为面试官也不应太惊讶，脸上不应露出失望的表情，否则会影响双方的互动。作为面试官心情要平稳，对方提到一些比较敏感的话题，不要马上做出太过肯定的回答，也不要做过多承诺。一定要先分辨对方提出的问题，哪些是自己的授权范围可以回答的，哪些不是。同时可以问应聘者一些其他问题，如住址、交通情况，对自己未来发展的看法等。面试的过程是了解应聘者的好机会，通过面试可以了解应聘者的逻辑思考、语言表达等多种能力。
◆ 告知对方何时可以得到通知。面试基本结束时，应告知对方何时可以得到通知，以免对方怀疑或牵挂。具体的通知日期还必须与人力资源部门沟通。
【自检】
如果在面试时发现，刚开始与应聘者谈话时时就谈不到一起，该怎么办？
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整理面试记录
面试结束后，首先要统计整理面试结果，然后对应聘者进行排序，写好记录，通知人力资源部门请新人来报道。应聘者中优秀的人往往不仅只应聘一家公司，许多公司都有可能录用他，所以通知要及时；另外要做好排序工作，最适合的一个是正取，后面几个备取，这样人力资源部门在录取通知的时候就会按顺序来处理。
公司之所以要挑选最适合的人才，而不是最优秀的人才，是因为最优秀的人才不一定就是最适合部门工作的人员。这是面试以后在选择时的关键。确认录用某人以后，就要做好准备，迎接这个人，让这个人对公司有个好印象。