第六讲 行业竞争分析方法与应用（下）
行业竞争分析的方法与应用
行业竞争环境主要包括行业的主要经济特征、竞争格局、主要竞争力量、产业盈利趋势、潜在获利因素及成功关键因素等。在对行业竞争环境进行分析时，有两种导向，一种叫内部资源导向，另一种是外部资源导向。围绕这两种不同的资源导向，从大、小环境看，行业竞争分析可以分为“PEST分析法”和“SWOT分析法”；从市场细分的角度，可以分为产业生命周期分析、行业结构分析、竞争对手分析、消费者分析和市场地位分析。
（一）市场宏观环境分析（“PEST分析法”）
宏观环境又称一般环境，是指影响行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业由于自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治P（Political）、经济E（Economic）、社会S（Social）和技术T（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。我们称之为“PEST分析法”。
图3－4 “PEST分析要素”
1.政治法律环境
政治法律环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
2.经济环境
经济环境主要包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
3.社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
4.技术环境
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：（1）国家对科技开发的投资和支持重点；（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；（3）技术转移和技术商品化速度；（4）专利及其保护情况等等。
（二）“SWOT分析法”
1.定义
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔·波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。“SWOT分析”（优势：Strength，弱势：Weakness，机会：Opportunity，威胁：Threat），是在综合了两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。也就是说，“SWOT分析法”是一种企业内、外部匹配分析方法，即根据企业自身的内在既定条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。如下图3－4所示：
图3－4 “SWOT分析法”
其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
【举例】
表3－4 “SWOT分析法”中常见因素
2.特征
与其他行业竞争分析方法相比较，“SWOT分析法”从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，“SWOT分析法”表现为构造“SWOT”结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次，在内容上，“SWOT分析法”的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。“SWOT分析法”的重要贡献在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互结合起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
3.应用
“SWOT分析法”自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得“SWOT分析法”不可避免地带有精度不够的缺陷。例如“SWOT分析法”采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据做出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用“SWOT分析法”时要注意该方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补“SWOT”定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
（三）产业生命周期分析
产业的生命周期一般可以分为四个阶段，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。在导入期，企业的产品还不太稳定且大众对此也还缺乏认识；在成长期，企业会碰到很多发展机遇，这时最重要的是奠定自己在本行业中的竞争地位；在成熟期，产品已经接近成熟，这个时候最核心的任务是建立合理的竞争结构，进而谋取长期的利益；在衰退期，行业中已出现大量替代品，没有再进行产品更新的必要，这时，最应该做的是尽量把现金收回来，比如进行终端促销等。
在不同的产品生命周期，企业都应该采取不一样的策略。一个企业如果对自己产品的生命周期把握不准的话，所采取的营销策略就会出现失误。图3－5分析了企业在产品不同生命周期的表现：
图3－5 产业生命周期的四个阶段
【举例】
图3－6 葡萄酒业所处的生命周期
分析：参考中国葡萄酒制造业的市场销售数据，2006年，葡萄酒行业销售近60亿人民币（注：本书中除特殊说明外，均以人民币作为金额单位。），加上从国外进口的葡萄酒约10亿元，目前预计我国葡萄酒市场规模在70亿～90亿元之间，并且以每年15%的速度增长。中国葡萄酒消费量只有世界平均水平的1/15，其消费潜力巨大。近年国内葡萄酒产量的增长速度大于消费的增长速度，加上国外的进口酒，因此，市场总体是供大于求。
（四）行业结构分析
1.行业集中度分析
行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能级。在我国，一个普遍的特点是中小企业所处的竞争性行业总体是分散的，而比较集中的恰恰是国家垄断行业，比如说电信、石化、铁路等企业。
【举例】
某一个行业的行业结构如下图3－7所示：
图3－7 某一个行业的行业结构
【图解】
1．如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已建立；
2．一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入加快渠道建设往往能获取一定的成效。
3．处于集中度稳定的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时采取细分化，差别化的发展策略才能见效。
2.竞争强度分析（波特“五力分析法”）
“五力分析法”本质上是一种拓展竞争分析法，波特认为，产业竞争应超越现有参与者的范围，将顾客、供应商、替代品、潜在的进入这些均视为该产业的竞争对手，进而决定行业的盈利水平和竞争激烈度。
图3－8 “五力分析法”模型
在图3－8“五力分析法”模型中，有进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力、现有竞争对手等竞争五要素，每个要素都有一些重要分析点。如：进入壁垒涉及规模经济、差异化、资金需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策等；替代压力是指实现本产业产品相同功能的其它产品，波特认为，替代品设置了利润的定价上限，顶住替代品压力需要全产业集体行动；现有竞争对手竞争强度包罗了企业数目、生产能力、退出壁垒等次要素；而在买方、供方砍价能力方面，要注意前后项的博弈以及情境不同情况下的实力变化。
（五）竞争对手分析
1.竞争对手界定五大方法
竞争对手界定可以分为五大方法，即根据已有分类方法界定竞争对手；根据产品的可替代性界定竞争对手；根据管理者判断界定竞争对手；根据顾客购买信息界定竞争对手；根据顾客意见界定竞争对手。
2.竞争性路径分析法
对于竞争对手分析，可以根据以下路径逐步展开分析，具体如表3－5所示：
表3－5 竞争分析路径
（六）消费者分析
1.消费者购买角色分析
一般来讲，消费者购买产品的全过程需要好几个角色的参与，即购买决策者、产品使用者、购买影响者。比如，小明需要购买一个MP4，他父母需要掏钱，就是购买的决策者，小明则是实际使用者，而小明父母的同事就可能是购买哪款MP4的影响者。为了更清晰各种角色的扮演，下面列举了购买婴儿奶粉、汽车、化妆品的角色分析。
2.消费者购买黑箱
在商场里人头攒动，商品琳琅满目，促销眼花缭乱，着实热闹的情境中，消费者到底会不会发生购买行为？会购买哪种牌子？买多少？什么时候买？一切因素都是未知的，因为消费者的头脑就像一个神秘的“黑箱”，让人琢磨不透。
3.马斯洛需求层次
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，分别由较低层次到较高层次。
图3－9 马斯洛需求层次理论图
1．生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。
2．安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。
3．感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴、同事的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。
4．尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。
5．自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。
【自检3-1】
简述的马斯洛需求层次理论的深层含义。
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4.影响消费者决策的四大因素
1.文化因素
文化是决定人类欲望和行为最基本的因素。一个人在社会中成长，受家庭、环境及社会潜移默化的影响，学到一套基本的价值观、风俗习惯和审美观，形成一定的偏好和行为模式。
2.社会因素
社会因素包括相关群体、家庭、身份与地位等。
3.个人因素
个人因素包括年龄及家庭生命周期、经济状况、个性、生活方式和自我形象等。
4．心理因素
心理因素包括动机、感觉、学习、态度四个方面。
（七）市场地位分析（波士顿“三四规则”）
“三四规则”模型是由波士顿咨询集团（BCG）提出的，这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
图3－10 波士顿“三四规则”模型
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类：领先者、生存者和挣扎者。优胜者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；生存者一般是指市场占有率介于5%～15%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；挣扎者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
1．在任何两个竞争者之间，2∶1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的主观经验性结论。
2．市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者激烈争夺的情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。