第十二讲 采购与供应决策(下)
采购战略（下）
2.杠杆平衡采购战略
图10-1 杠杆平衡采购战略图
【图解】
如上图所示，杠杆平衡采购战略共由八个方面组成，形成了一个循环体系，组成采购战略的实施过程。
Æ 制造还是购买
随着社会化分工的大发展，企业的专业化程度越来越高，使得生产的范围越来越广，企业很难再只靠自身去完成一个产品的全部生产作业，于是外包业务应运而生，对于企业而言就面临着一个制造还是购买的选择问题，这是在采购之前必须要做出回答的。例如，康明斯公司是美国最大的发动机制造厂家，在上世纪七十年代，美国颁布了提高废气排放标准的法规。这就需要发动机厂家提高气缸的密封程度，因为如果气缸密封程度不高，缸体内的燃烧不充分，排放的废气就会增多。而提高气缸密封程度的关键在于活塞的设计。康明斯公司的活塞制造技术已不能满足法规的要求。此时，公司内部发生了分歧，一部分人主张，按照新标准，活塞的制造成本太高，技术风险大，不适宜自己生产；另一部分人主张，活塞技术是发动机的核心技术，不能交由他人制造。为这一问题公司内部争论了三年之久，谁也说服不了谁。最终，公司决定派遣一个工程小组，到全世界去进行活塞厂商的调查，调查的结论是全球生产活塞最好的两家厂商分别在英国和德国，它们在活塞制造技术方面领先康明斯整整20年，如果康明斯要想投资再办活塞厂，使得生产的活塞达到这两家公司的水准需要将原有投资计划扩大20倍以上，公司决策层在经过痛苦思索后，最终还是决定放弃自己制造，将活塞生产任务外包给了其中的一个生产厂家。
Æ 发展商品和物品的组合战略
该战略是指在要购买的原材料配件中，应当明确重要的战略材料有哪些，供应风险高的原材料又有哪些，对于战略材料而言，价格的任何变动都会影响到生产成本，企业应当根据不同的产品组合决定采购的战略。
Æ 建立和组成世界级的供应基地管理
不同企业，在市场的选择上会有不同的定位，究竟是以区域市场、国内市场还是国际市场为供应基地，应当根据企业产品的特点、生产过程和生产工艺而定。
Æ 发展和管理供应商关系
企业和供应商关系无非是对手和伙伴两种关系，对于不同地域的供应商应当从哪方面进行管理呢？这些就应当根据所需物料的特点、是否是关键物料、供应源的多少来具体决定。
Æ 将供应商纳入新产品或工艺的生产开发过程
企业应当将处于专业领域的供应商的开发能力利用起来，由供应商承担部分开发工作，以节省企业的时间和成本。这方面一个成功的例子就是大众的奥迪A3汽车，开发这款新车，大众只用了两年的时间，花费18亿美元，相比而言，而美国克莱斯勒公司同期开发的一款轿车花了五年的时间，耗资60亿美元。这不仅为奥迪抢占市场赢得先机，还成功打开中国市场，成为中国公务车的首选，这主要都归功于在奥迪A3的开发过程中，成功地利用了供应商的开发能力。
Æ 将供应商纳入订单完成过程
对生产企业而言，将供应商纳入新产品或工艺的生产开发过程还不够，还应当将供应商纳入订单完成过程，跟供应商同舟共济，如果企业的订单完成，那么就意味着供应商的订单也完成了。
Æ 供应商发展与质量管理
如果企业将供应商纳入订单完成过程，这就直接涉及到了供应商发货的产品质量问
题，如果供应商提供的产品质量很高，那么企业的检验成本就会很低。
Æ 从管理成本的角度战略地涵盖供应商
可以说整个采购的过程是企业和供应商共同合作、降低彼此成本、达到双赢的过程，需要企业从管理层的角度出发，在企业的整个生产过程中战略地涵盖供应商。这也是和供应商发展关系的最高境界。
以上八个方面是一个层级递进的发展过程，最终追求的目标是采购战略的一体化、协调化和全球化，企业应当努力达到最高境界，以最大可能降低成本，提高自身竞争力。
试述杠杆采购战略的主要组成和目标。
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供应商管理
1.采购组合分析
在发展有效供应商战略时企业应考虑的问题有：
Æ 目前的采购战略能够支持企业的经营战略吗？它能够满足企业的长期需要吗？从部门和经营单位之间的协作获得效益的机会是否被充分利用了？
Æ 公司和主要供应商之间的力量平衡处于何种水平？在供应市场中公司有哪些产品/原料处于支配地位，有哪些产品/原料依赖于单一的供应商？
Æ 战略产品和劳务是从同行中最好的供应商那里获得的吗？采购需求和采购量在供应商和地理区域上的平均分布程度如何？
Æ 企业的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的？
Æ 与专业供应商完成的业务相比，公司内部的业务能达到什么程度？
Æ 不远的将来在供应方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题是否会影响公司的利润或增长目标？
Æ 在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低成本等问题上存在哪些机会？这些机会被充分利用了吗？
在供应商的采购组合分析中，企业应当时刻提醒自己是否关注了这些问题，这些问题的解决依靠企业在合理分析的基础上进行调整。可以借助下面的两张二维四象限图，来进行产品的组合分析。
图10-2 采购产品组合分析图
图10-3 供应商组合分析图
【图解】
图10-2提供了一个对采购产品进行组合分析的示意图，横坐标由左到右表示的是供应风险由低到高，纵坐标表示的是产品价格对于产品成本的影响由低到高，据此将该坐标系分为四个象限。其中第一象限的战略产品对应的采购组合策略应当是基于合作伙伴的绩效而定；第二象限的杠杆产品，其供应源一般较丰富，可以通过竞标的方式进行采购管理；第三象限的一般产品指的是企业的常备性物料，物流的复杂程度高，应当采取系统合同和电子商务相结合的采购管理方式；第四象限的瓶颈产品价格影响不大，由于供应源少，采购困难，所以应当采取促使供应商保证供应和尽可能寻找替代品相结合的采购管理方式。通过采购产品组合分析，针对不同产品应当采取不同的管理方法。图10-3提供了一个供应商的组合分析示意图，供应商的组合分析是针对采购产品的组合分析来确定的，对于战略产品所面对的战略供应商应当尽量保持双方力量的平衡，建立长期的友好合作关系；杠杆产品所对应的供应商应当通过竞标的方式确定；一般产品的采购最好采取合同制，通过末位淘汰减少供应商的数量，提高供应的质量；而对于瓶颈产品，只能尽量配合供应商的供货情况，同时要尽力寻找替代品。
2.供应商质量保证和评估
可以采取以下质量预防措施，以提高供应商的质量保证。
Æ 订单说明书的准备。
Æ (潜在的)供应商资格的初步认定。
Æ 样品检验程序。
Æ 产品的首次交付和后续的试产。
Æ 第一批产品的生产。
Æ 质量协议和证明。
【案例】
本田美国公司在供应商质量保证方面的做法值得很多企业借鉴，首先是做好详细的订单说明书准备工作，然后对供应商资格进行认定，确定样品的检验程序和检验方法。该公司的产品检验方法是，当与供应商签订采购供应合同后，对第一批货一定是100%的全部检验，最低合格率由公司确定，第二批货也同样实行全部检验，如果两次检验都合格的话，从第三次开始，只进行抽检，公司设定有很完善的AQI标准，如果连续两年的送货都满足要求，那么从第三年开始对供应商的供货只进行年检，并颁发年检证书，同时将节省下来的检验成本中的三成以主动提高进货产品价格的方式让利给供应商，如此一来，既实现了企业和供应商的双赢，同时也形成了高质量和稳定的供应合作关系。
从这个案例可以看出，在对供应商质量进行管理的时候，企业应当从质量管理、控制评估入手，通过对产品审查、工艺审查和系统审查三方面的全面检验来对供应商质量进行评估，确保供应质量，降低采购成本。
3.学习曲线
Æ 定义及学习效应
学习曲线是采购战略发展中的一个重要工具，它最先是在美国航空工业中发展起来的。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品成本的下降跟规模效应无关，起因只能归结为学习效应。学习效应一般起因于以下因素：
① 随着某一特定产品生产经验的增长，监督减少；
② 通过生产过程的流水化，使效率得到提高而增加利润；
③ 在生产过程中，缺陷和产品报废率减少；
④ 批量规模增加，这意味着花费在重新调整机器上的时间的减少；
⑤ 生产设备的改进；
⑥ 过程控制得到改进；
⑦ 工程设计变动减小。
Æ 学习曲线基本原理
学习曲线的基本原理是：每次当一个特定产品的累计生产量翻倍时，生产该产品所要求的平均时间大约为开头所要求时间的x%。一个曲率为80%的学习曲线意味着如果生产的产品的累计量翻倍时，则生产一个单位的产品所要求的时间只需要原始时间的80%。具体事例如下表和下图所示：
表10-1 学习效应导致成本价格的减少示例
|
累计生产量 |
单位产品所要求的时间 |
|
1000 |
20 |
|
2000 |
16 |
|
4000 |
12.8 |
|
8000 |
10.24 |
|
16000 |
8.2 |
图10-4 80%学习曲线示意图
Æ 适用范围
通过预计供应商的学习曲线，采购者能用此知识来与供应商协商未来的价格降低问题。学习曲线在以下情况中特别适用：
① 当涉及到由一个供应商按照顾客的规格进行专业的部件生产时。
② 当涉及到的金额巨大时。
③ 当购买者由于一定的原因不能得到具有竞争性的报价时。
④ 当直接人工成本构成了产品的重要成本部分时。
4.供应商评估
对供应商的评估主要包含以下几个层次：
Æ 产品层次。集中在建立和提高供应商的产品质量上；
Æ 流程层次。检验的主体不是产品，而是被严密调查的生产流程；
Æ 质量保证系统层次。供应商所有的质量组织都是顾客调查的主体；
Æ 公司层次。不仅关注质量方面，而且将财务也考虑进去。