第四讲 实战选才 招贤纳士（下）
招聘的六个维度
所谓招聘维度，简单地说，就是主要考核候选人哪些方面的内容。
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，企业比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。
在人力资源管理当中，有一个任职者冰山模型，讲一个人业绩的表现，主要是受到冰山之上的K或S，以及冰山之下的APMV这六个因素的影响。
图4-1 任职者冰山模型
确定六个维度的方式
确定KSAPMV六要素有两个方法，需要直线经理和人力资源部门的专业人员一起来完成。
1.职位分析法
第一个方法，就是前面已经讲到的职位分析法。职位分析包括两个部分，即职位描述和职位规范。该方法主要是通过职位描述和职位规范，确定硬条件、软条件。
2.素质模型法
第二个方法，是能力素质模型的方法。能力素质模型的方法，是看不同的人作同一个岗位的工作，各自怎么样把任务做得更好。
如果说职位分析中，规范是一个任职条件的必要条件，那么能力素质模型可以大致地看成是一个充分条件。
考察六个维度的方式
（一）如何考察“K”“S”“A”
1.K的考察
K是Knowledge，专业的知识。对K的考察包括：知识专业测评、案例分析。考察K最直接的方法，就是列出与这个岗位相关的一些专业知识让其进行答题，这是一个最简单的方法。还有案例分析，案例当中必须要用到某些专业的知识，这样可以来考察K。
2.S的考察
S是Skill，操作性的技能。比如说你能算账，你能开车，你能画图。对S的考察包括：行为面谈、现场模拟、实操。对操作性的技能考核的最好方法是实战。还可以进行行为面试法，就是紧紧抓住其本人亲身经历的具体的事让他回答相关的问题，如果他经验不丰富，或者根本没做过，听其回答就可以知道。
3.A的考察
A有两个含义，第一个叫Ability，综合的素质和能力；另一个叫经验。对A的考察包括：行为面谈、评价中心、模拟。综合素质和能力是最难考察的，尤其是一些技术和管理的岗位，需要花更多的时间来考核。也是先考虑实战方法，那就是前面讲的评价中心，或者叫角色扮演，或者模拟一个场景让他实际演练。
（三）如何考察“P”
1.P是什么
P是Peculiarity，即个性特质。2006年底有一个调查数据显示，国内已经有47％的外企，在招人以及用人当中，广泛地运用测评工具。而在国内企业的实践当中，更多的企业不用测评工具，而是通过面试来招聘，或者是运用实战性的活动，比如说一些团队的活动、体验式的活动、去考察一个人的个性特质。
个性特质越来越重要。因为能力而雇用，因为个性而解雇。有的人很能干，招聘进入企业以后由于个性特质的原因，而不能和团队和睦相处，从而影响了团队的整体实力，还不如不招聘这样的人。
2.如何考察P
如何考察P？除了测评的工具之外，大多数的企业是通过面谈的方法，或者背景调查的方法，或者团队活动的方法来考察应聘者的P。
古人诸葛亮还提出过一个方法叫“识人七法”，非常经典。
3.P的四个要素
P，即个性特质，实质上可以用四个字母——DEPC来表示。
Æ 支配推动特质
第一个特质，支配推动的特质D，即一个人做事的目标感、推动力。他是否愿意去管理别人、组织别人、掌控别人，以及他在工作当中的魄力和决断力，和他是否很注重做事的结果和效率，都称之为支配和推动的特质。
Æ 沟通感染特质
第二个特质，沟通感染特质E。每个人身上多多少少都存在沟通感染的特质，也就是说一个人的社交面、热情度以及他能不能有一个很好的换位思考能力。
Æ 亲和步调特质
第三个特质，亲和步调特质P。每个人身上多多少少都存在亲和步调的特质，也就是说这个人的气质是让人感觉到咄咄逼人，还是很有亲和力。这种特质可以体现出一个人是否满意人与人之间相处的和谐度，做事的时候是否希望比较稳健一点，不要有太多的变化。
Æ 精细规则特质
第四个特质，精细规则特质C。即一个人做事的时候，对规则、制度、程序、流程是否看重，还包括一个人做事的认真度、严谨度，尤其是对工作过程、细节、品质、专业度的看重。
4.成功者和领导者应具备的特质
下面通过一些案例，分析一下国内外管理大师所总结出来的成功管理者和领导者所应具备的特质。
【案例】
全球第一CEO杰克。韦尔奇说，一个成功的领导者、管理者，最重要的特质是4E1P。什么叫4E？第一，正面能量；第二，激发他人；第三，当机立断；第四，高效执行。1P即指热情。
【案例】
麦肯锡法则：全球第一领导力经典
有效领导者的典型特性:
·有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律己、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强。
·有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险。
·吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感。
·身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极。
【案例】
DDI创始人威廉·白翰姆博士谈：成功管理者的特质
·他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务。
·他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力。
·他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力。
·他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
【案例】
《哈佛商业评论》的领导洞见
·谦逊虚心
·充满活力
·直觉敏锐
·远见卓识
·视野开阔
·富有激情
·信念坚定
·学而不辍
【案例】
柳传志认为：
第一条高理想，重精神，敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；
第二条是有很强的领导欲望，领导能力、主宰性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。
第三条是能把聪明变成智慧，有很多人有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强。
5.优秀的销售人员应具备的特质
一个优秀的销售人员有自信心是最重要的，第二个重要的是支配推动的特质D，D质比E质沟通表达更重要。然后是K质，即承受挫败和打击的能力，这也是相当重要的。
所以在招聘当中，一定要弄清楚应聘者是否具有这几个特质。如果应聘者自信心不足或是支配性不足，其结果往往是会招到一个很努力做，但是总是做不出成绩的业务人员。
（四）如何考察“M”“V”
1.M、V是什么？
M就是动机（motive），V就是价值观（value）。柳传志说过，一个人水平不太高还不要紧，只要你认同企业文化好好做，就没问题；恰恰是那些很能干，但是并不认同企业的价值观和文化的人最危险，越能干破坏力可能越大。所以我们在招聘当中考核一个人的动机和价值观，也是很重要的。
2.如何考察M、V
考察M与V的方法有：面谈、背景调查、团队活动和八观六验。
（五）确定岗位的考核维度
KSA是确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度。
一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个“优秀者”则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。
在面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。
【自检4-1】
举例分析自己的下属的个性特质，并比较不同特质下属。
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